于东来要退休了。
图片来源：于东来个人社交媒体
2026 年 2 月 11 日下午，河南胖东来商贸集团创始人、董事长于东来通过个人社交平台轻飘飘地发了一条重磅消息：过年后正式退休、转为顾问、胖东来工作由胖东来决策委员会主持！
这样一条非正式的、没有红头文件、甚至连标点符号都很随意的消息，却一石激起千层浪。
图片来源：中国食品安全网
有人说，他这是急流勇退。也有人评价说他只是说说，迟早还是会复出。
这一决定并非一时兴起，而是铺垫已久的 " 功成身退 "。
天眼查信息显示，于东来仍保留董事长职务和 69.96% 的绝对控股权，但不再参与日常运营，决策委员会由宋占伟、冯延军等内部培养的核心骨干组成，实行轮值管理。
这场看似突然的转身背后，藏着一场持续三年的制度革命。
这不是于东来第一次提到退休。
2023 年 6 月 16 日，在杭州举行的一次行业大会上，胖东来董事长于东来首次通过舞台对话的方式亮相，并透露自己要退休了。
他说：" 上次我们出去的时候，我说我退休了，然后把精力用在量力而行地去建设、传播生活的理念方面，企业经营 80% 放手了，在财务、后勤方面给他们做一些服务，在大的方面做一些监测，这样我觉得他们能更好地成长。"
为了真正放权，于东来推进了决策委员会的搭建。
根据公开资料显示，于东来的儿子于博文自 2010 年 3 月加入胖东来，曾在 2019 年员工大会上露面发言，早期负责影院业务。但从工商信息来看，不同于持有股份的家族成员于东明、于娟，于博文并未持有公司股份，也不在集团高管名单中。也就是说，于东来目前并没有 " 二代接班 " 的想法，放弃了家族传承，选择了将具体经营交由职业经理人团队执行。
同时，于东来也没有指定具体的接班人，而是选择了轮值管理制度，从门店管理层的按天轮值，到集团总经理的按季度轮值。
轮值总经理的主要工作职责及内容包括文化建设及推进、战略规划、风险管控、资源协调、团队建设、经营指导以及其他日常工作。自主决策，非必要不上报，上报对象为上一任轮值人员。
图片来源：胖东来官网
店助、处长、科长等中层管理职位都是经过公开演讲竞聘上岗，演讲内容包含对企业文化的理解、工作能力分享以及工作规划，竞聘者民主评议总支持率 80% 及以上为合格。整个竞聘流程都在公共文档中展示，保证公平公开，将 " 爱、自由、分享 " 的核心价值观转化为可执行的规则体系。
图片来源：胖东来官网
就在官宣退休次日，于东来再次通过个人社交平台明确了胖东来的长期战略：
1. 胖东来永远坚定学校的性质！向社会分享追求学习研究的科学先进的生活理念和各方面的技术，尽力带动更多人轻松健康美好的生活；
2. 无论将来什么时候，胖东来的最高管理层六十岁前必须退出权力岗位，保持团队的年轻化和活力；
3. 胖东来是学校性质，所以永不上市！
4. 胖东来完成自己规划样本目标、停止企业发展规模！
这四条战略，不仅是对 " 制度比个人更靠谱 " 的再次印证，更将于东来的退休从一次个人选择，升华为胖东来 " 学校化 " 治理模式的必然结果——他自己正是这条 60 岁退出权力岗位规则的首个践行者，用行动证明，胖东来的传承早已超越个人，成为写进企业基因的刚性约束。
2025 年 3 月，永辉超市供应商大会在许昌召开，于东来在现场透露退休后的梦想：" 在路边打打牌，赢个汽水，晚上开开心心回家。"
这句话的背后，是此时的决策委员会已完成关键的 " 试水温 "。
天眼查工商信息显示，2025 年 11 月，于东来不再兼任胖东来总经理职务，仅保留董事长和经理职务，日常运营完全交由决策委员会打理。
同年同月，胖东来销售额已突破 200.35 亿元，超市业态以 109.1 亿元领跑，另外还持有 41 亿元无贷现金储备。
根据媒体报道，胖东来 13 家门店员工约 8300 人，带动许昌和新乡就业 1.8 万人。员工交完社保后月均工资 9886 元，店长平均月薪 78058 元。
除了物质激励，胖东来还建立了完善的人格尊严保护体系，2024 年 12 月发布的《侵犯人格尊严的处理及补偿标准》明确，员工遭受呵斥、谩骂等精神伤害可获 5 千到 1 万元补偿，身体伤害补偿 1 万元起步。根据胖东来官方社交媒体的公示，2025 年 1 月 1 日 -10 月 31 日共计 33 例员工被侵犯人格尊严的案例，总补偿金额达 359000 元。
图片来源：胖东来官方旗舰店社交媒体截图
对于消费者而言，这种制度保障带来的是服务的稳定性。
胖东来官方抖音账号曾发布多条服务标准科普视频，明确员工拥有 200 元以内自主处理消费纠纷的权限，无需层层上报，且 " 无理由退换、不满意必赔付 " 为全国所有门店统一执行的底线要求。
这种 " 以消费者为中心 " 的理念成为所有门店的统一规范。本地消费者表示：" 不管谁在管理，胖东来的服务始终在线，这就是我们一直信任它的原因。"
即便退休后转为顾问，于东来的角色也被严格界定在 " 战略指导 " 而非 " 日常干预 "。据内部人士透露，他每月仅参加 1 次决策委员会的战略会议，只聚焦方向层面的讨论，遇到团队请教具体问题时，常会反问 " 你们的制度怎么规定 "，倒逼团队依赖规则而非个人权威。
于东来曾公开表示：" 胖东来愿意无私分享，希望更多企业能让员工幸福、造福社会。" 但现实是，即便他亲自下场帮扶，模仿者仍难以复制其成功，永辉超市的 " 胖改 " 就是典型。
2024 年 5 月，连续四年亏损的永辉超市向于东来发出求助，邀请其团队主导全国 315 家核心门店的调改。
此次合作被市场寄予厚望，于东来团队驻场深圳门店，引入胖东来的自有品牌和运营模式，8 家试点店曾实现单月盈利，推动永辉股价三连涨停。
但好景不长，2026 年 1 月永辉披露的业绩预告显示，2025 年公司预亏 21 亿元，全年关店 381 家，" 胖改 " 未能扭转亏损局面。财报数据显示，永辉 2025 年三季报净利润为 -7.96 亿元，归母净利润 -7.10 亿元，经营压力持续加大。
于东来在内部交流中曾直言不讳地指出问题核心：" 永辉要规模、要短期利润，而胖东来的根是‘不计成本的长期主义’，土壤不一样，种子长不出同样的果。"
这种 " 土壤差异 " 体现在两个关键层面：
其一，胖东来拥有 41 亿元无贷现金储备，无上市业绩压力，能够容忍制度培育的 " 慢周期 "；而永辉作为上市公司，需向股东兑现季度利润，无法承受 " 福利提升先于营收增长 " 的阵痛。
其二，胖东来的区域深耕模式与永辉的全国性布局存在基因冲突，前者近 30 年聚焦许昌、新乡两地，形成 " 高复购 + 低获客成本 " 的壁垒，后者则受多层级组织架构和跨区域管理难题拖累。
永辉的困境并非个例，在连锁零售行业，" 复制胖东来 " 早已成为一场集体迷思。不少企业试图通过模仿胖东来的福利政策和服务标准突围，但大多陷入 " 抄得走政策，抄不走生态 " 的困境。
模仿者往往只关注表面政策，却忽略了胖东来制度与利益的深度绑定：95% 的利润用于员工分配并非孤立政策，而是与员工议会、案例培训、民主决策形成闭环——员工参与规则制定，福利保障无后顾之忧，进而主动践行服务标准，这种生态链无法通过单一政策堆砌实现。
" 可以说是于东来的个性特质塑造了胖东来的基因。" 河南省商业行业协会秘书长姜东辉接受媒体采访时表示，" 舍弃家族产业利益最大化，而通过均贫富和爱的理念激发职场忠诚度；拒绝单品牌规模崇拜，而强调理念共享和模式复制帮扶同行，释放向善深耕的长期主义；舍弃零和博弈与资本扩张，而着力构建和谐共生的全新商业生态 …… 这种类似于 " 传道 " 的经营模式，缺乏个人魅力是不可想象的。" 而此次交接由决策委员会主导经营，绝非个人生涯的句点，而是企业文化的接力。
实际上，于东来本人从未将其模式包装为 " 可复制的模板 "。
他在 2025 中国超市调改大会上强调：" 做企业是社会责任、社会价值，不只是为了满足家族私利和体现身价，企业的价值就是员工的幸福。"
这种价值观的传递，远比具体政策的复制更难。
于东来退休后，所有人最关心的一个问题是：没有了于东来，胖东来还是胖东来吗？
" 福利政策都写进公司章程了，不是于总一句话的事。" 面对 " 后于东来时代 " 的不确定性，坚守胖东来的老员工表达了信心。
这种信心并非盲目乐观，而是基于制度的刚性保障——员工税后月均 9000 元、40 天年假、人格尊严保护等核心政策，均已通过公司章程和官方公示固化，具备不可随意变更的法律效力。
从经营数据来看，胖东来的核心优势仍在持续强化。单店超 50 亿的销售额这种区域市场的绝对优势，短期内难以被竞争对手撼动。同时，扎实的现金储备为企业提供了充足的安全垫，使其能够在行业波动中保持战略定力，无需为短期盈利压力牺牲长期价值。
但挑战同样不容忽视，而中国民企普遍面临的 " 交班困境 "，更让胖东来的制度接力显得尤为珍贵。
海底捞的 " 二次掌舵 " 故事就是典型：2022 年，创始人张勇宣布退出 CEO 职位，将管理权交给跟随自己多年的杨利娟，试图完成从 " 个人主导 " 到 " 职业经理人治理 " 的转型。
但市场很快给出反馈，2022 年海底捞年报显示净利润亏损 41.26 亿元，全年闭店超 300 家，裁员规模达万人级别。业绩压力下，张勇于 2023 年不得不重新回归核心管理岗位，这场看似平稳的交接最终以 " 创始人复归 " 收场，暴露了企业对创始人个人决策的深度依赖。
格力电器的 " 接班人迷局 " 则持续了更久。董明珠早在 2001 年就公开表示 " 当总经理那天就开始培养接班人 "，但二十多年过去，接班人换了一茬又一茬，从早期的潜在人选到 2025 年新聘任的总裁张伟，格力的核心话语权始终牢牢掌握在董明珠手中。
2025 年 4 月，71 岁的董明珠连任格力董事长，虽不再兼任总裁，但市场普遍认为，新一届管理团队仍需在其战略框架下开展工作，" 董明珠依赖症 " 并未真正破解。这种对个人权威的依赖，正是许多民企传承的共同痛点。
对比之下，胖东来的制度设计恰恰针对性地解决了这些问题，但新的考验仍在前方。
首先是决策效率的平衡问题，轮值制在保障民主决策的同时，能否应对供应链中断、突发公共事件等紧急情况？有资深从业者指出，创始人往往具备快速拍板的魄力，而决策委员会的集体决策可能面临 " 议而不决 " 的风险，这需要在制度中设置更清晰的应急响应机制。
其次是理念传承的细节损耗。于东来的个人魅力和精神穿透力，是胖东来文化的重要组成部分，这种 " 人治 " 层面的影响力，能否完全通过制度转化，有消费者已经开始担忧：" 未来会不会为了业绩，悄悄缩短退货期限或降低服务标准？" 虽然核心政策有刚性保障，但服务细节的温度、员工主动性的激发，仍可能受到管理层更迭的影响。
最后是战略坚守的考验。随着胖东来的品牌影响力扩大，资本抛来橄榄枝是大概率事件，面对 " 估值 500 亿 " 的诱惑，决策委员会能否守住 " 不上市、不加盟 " 的底线？于东来曾多次强调，上市会让企业陷入业绩焦虑，加盟会稀释服务品质，但新团队在面对发展压力时，是否会动摇这一核心战略，仍有待观察。
对于这些悬念，利益相关方的态度呈现分化。
员工群体更关注福利政策的稳定性，消费者聚焦服务体验的一致性，而行业则将其视为中国民企传承的 " 试验田 "。
" 树欲静而风不止，在此背景下，可以说于东来的时代远远没有结束，也不存在所谓的‘后于东来时代’，" 姜东辉说，于东来个人的精神和理念，早已深入胖东来的团队骨髓，形成成熟的企业文化基因。
从更广阔的行业视角来看，胖东来的探索具有重要的示范意义。
当前，中国连锁零售行业正面临两大痛点：一是创始人依赖症，许多企业在创始人退休或突发状况后陷入混乱，就像海底捞和格力所经历的那样；二是规模崇拜导致的发展失衡，盲目扩张引发盈利下滑、服务缩水。
胖东来用近 30 年的实践证明，拒绝上市、不搞加盟、聚焦区域深耕，同样能实现高质量发展，这种 " 慢就是快 " 的长期主义，为行业提供了另一种发展路径。
"60 岁了，为了科学先进的发展模式、让年轻人勇敢承担使命，正式退休。"
于东来在官宣文中的这句话，道出了创始人的终极修行——不是永远站在舞台中央，而是搭建让团队成长的平台。他的退休，不是胖东来时代的结束，而是制度文明时代的开始。
当 " 于东来 " 的名字不再是胖东来的核心标签，这家企业能否用制度和文化续写神话？这个问题的答案，不仅关乎胖东来的未来，更关乎中国民企传承的方向。
但无论结果如何，于东来已经用他的实践告诉我们：做企业的最高境界，是让企业在没有创始人的情况下，依然能坚守初心、持续创造价值。而这，正是每个创始人都应追求的终极修行。
