「喷射战士」华莱士，紧急退市

2026 年春节的余味尚未散去，大批从小镇走向一二线城市的年轻人，在返乡的短暂行程中，又一次与家乡街角的华莱士打了照面。

对于习惯了北上广深精致餐饮的青年而言，华莱士是县城消费主义的原始地标，也是网络名梗 " 喷射战士 " 的主角。

过去，因有大量消费者反映在华莱士用餐后容易腹泻，人们便把华莱士称作 " 喷射战士 "，甚至有人将其戏称为 " 便秘神药 "。

" 喷射战士 " 的名号尚未摘下，华莱士的资本母体——福建省华士食品股份有限公司（以下简称 " 华士食品 "），却已经悄然从新三板摘牌。

2026 年 2 月 12 日，华士食品发布公告，宣布正式终止在新三板挂牌，摘牌理由被归纳为 " 配合公司长期发展战略规划、提升运营效率、降低成本 "。

新三板退市背后，华莱士的业绩开始出现下滑。从 2022 年到 2024 年，华士食品营收增速从 24.36% 降至 13.31%，到了 2025 年上半年，华莱士营收实现负增长。

此外，华莱士的高负债也引起了市场担忧。根据财报，截至 2025 年上半年，华士食品负债总额 21.08 亿元，资产负债率高达 73.73%。而在 2022 年，华士食品的负债约为 10.85 亿元，仅为目前的一半，说明华莱士的财务杠杆在急剧增大。

从 2001 年福州师范大学门口的汉堡小店，到 2023 年门店数突破 2 万家的 " 下沉之王 "，再到如今黯然退市、转型求生，华莱士的故事堪称中国本土快餐行业的缩影。

它的崛起、狂飙与困顿，不仅关乎一个品牌的命运，更折射出整个下沉市场消费逻辑的变迁与转型。

华莱士的故事，起始于一个极其朴素的商业直觉：如果买不起 30 块钱的肯德基，那能不能买 10 块钱的华莱士？

2001 年，温州兄弟华怀余和华怀庆在福州师范大学门口开了第一家餐厅。起初，他们完全模仿肯德基，卖 20 多块钱的套餐，结果门可罗雀。学生们心里清楚，既然都要花 20 块钱，为什么不去吃有空调、有玩具、有炸薯条香味、更像 " 中产文明初体验 " 的肯德基？

温州商人骨子里那种对 " 钱味 " 的灵敏嗅觉救了他们。在求生欲的驱使下，兄弟俩破釜沉舟，推出了 " 特价 123" 策略：可乐 1 元、鸡腿 2 元、汉堡 3 元。

这种定价策略不是在做生意，而是在割肉。但奇迹发生了，校门口排起了长龙，一天之内卖出了几千个汉堡。

可以说，这种 " 暴力定价 " 击中了中国消费市场的最底层逻辑：在绝对的低价面前，品牌忠诚度、用餐环境甚至口感差异，统统要给钱包让路。

华莱士能起来，本质上是吃到了中国城市化进程中最肥美的一波红利——下沉市场的真空期。

当肯德基和麦当劳在一线城市的 CBD 为选址争得面红耳赤、为了维持高标准供应链而不得不把客单价定在 30 元以上时，华莱士正像野草一样，悄悄渗透进县城、乡镇、汽车站和学校周边。窄门餐眼数据显示，华莱士三线及以下城市的门店占比一度超过 50%。

在县域经济中，华莱士利用了极低的租金成本和缺乏强力竞争对手的真空期，迅速占领了县城青年的心智。

正是这种高密度的下沉布局，直接催生了华莱士此后数年内营收的狂飙突进。

翻看华士食品挂牌期间的过往年报，2019 年至 2023 年间，华士食品的营收从 25 亿一路狂飙至突破 60 亿大关。

2022 年，华莱士门店数突破 2 万家，根据媒体报道，这个数字比同期肯德基、麦当劳、德克士三家的门店总和还要多，是中国快餐史上第一个真正意义上的 " 巨无霸 "。

当门店数量突破两万家，华莱士对上游禽类、油脂、面粉供应商的议价能力，便有了绝对优势。

不过，这种靠 " 低价 + 规模 " 构建的帝国，天然带有某种脆弱性。

梳理华莱士财报可以发现，其收入主体并非来自品牌授权费，而是通过向庞大的门店体系供应原材料产生的贸易利差。

这种 " 以规模换利差 " 的模式，要求其必须维持极致的成本控制。华士食品的财报显示，其毛利率长期维持在 6%-7% 之间，甚至在某些年份低至 3% 左右。

根据 2024 年财报数据，华士食品全年营收约为 99.93 亿元，但净利润仅为 2.88 亿元，利润率不到 3%。对比之下，百胜中国的利润率通常在 15% 以上，麦当劳则在 25% 以上。

华莱士能活下来，全靠惊人的周转率，它像一台满负荷运转的脱水机，把每一分利都压榨出来反馈给供应链。

如果你给华莱士总部打电话说：" 我有五十万，我想加盟。" 对不起，对方大概率会拒绝你。华莱士在官方层面多次声明：" 我们不接受外部加盟。"

这种姿态常让外界产生误解，以为它走的是直营模式的重资产路线。但事实上，华莱士是中国餐饮界最大的 " 众筹玩家 "。

不同于麦当劳那种动辄数百万加盟费、严格到连抹布摆放位置都要管的 " 强管控加盟 "，也不同于蜜雪冰城那种纯靠卖原材料赚钱的 " 供应商模式 "，华莱士玩的是一种极具特色的 " 门店众筹、员工合伙 " 模式。

当一个开店指标落地时，股权结构通常被拆解为三块：公司持股、店长等核心员工持股、外部供应商或关联合作者持股。在这种众筹结构下，员工不再是单纯的打工人，而是真金白银投入的股东。

这种不收取加盟费，利用内生式利益捆绑的打法，正是诸多福建起家的餐饮企业（如塔斯汀、沙县小吃）能在中国横扫千军的底层逻辑。这套模式精妙在它解决了一个餐饮业的千古难题：如何让店长像老板一样拼命。

这种强关联的利益绑定，不仅极大地降低了总部的管理成本，还激发了基层门店的生存欲望，店长会为了省下一度电或一张纸巾而绞尽脑汁。

但也正因如此，为了在 5 元汉堡、10 元三件套的超低客单价中挤出利润空间，门店极易在执行动作上发生变形。

这种去中心化管理的弊端近年来集中爆发，最显著的副作用便是频发的食品安全争议。

在社交平台上，网友们用 " 吃完华莱士，变喷射战士 " 的调侃集中吐槽其食安问题。大众点评与美团上的相关评价呈现出明显的两极分化：追求性价比的消费者认为其物美价廉，而大量消费者则直指其食品卫生不达标，频繁出现 " 牛肉变质 "" 食材不新鲜 " 等问题。

2025 年《新京报》"3 15 系列调查 " 中，曝光了华莱士郑州、合肥门店存在食材过期继续使用、煎炸用油长期复用、员工健康证造假等多项违规问题。

可见，华莱士总部对门店并没有绝对控制权，对于一个万店规模的帝国来说，管理边界的模糊是致命的。

2025 年上半年，华莱士营收同比下滑 0.49%，为多年以来首次下跌。而华莱士赖以生存的 " 规模 " 也出现了负增长。根据新浪财经报道，截至 2026 年 2 月，华莱士在营门店数约为 19494 家，较 2024 年同期的 19976 家减少了近 500 家。

华莱士的模式在资本市场面前也显得格格不入。

2016 年，华莱士正式在全国中小企业股份转让系统（新三板）公开转让，踏入资本市场。但新三板对于华莱士来说更像是一个流动性极差的 " 面子工程 "，由于华莱士股权结构极其分散且复杂，挂牌的合规成本每年都是一笔不小的开支，而回馈寥寥。

这种 " 内热外冷 " 的局面在 2026 年达到了临界点。2026 年 1 月，华士食品召开董事会，首次审议并通过了拟申请在新三板终止挂牌的议案。一个月后，华士食品正式摘牌。

但在食品产业分析师朱丹蓬看来，华莱士的退市更像是 " 断臂求生 "，" 它知道自己的短板在哪里，放弃新三板把‘内功’加强后，我觉得他们未来可能会重新谋求 A 股或港股上市 " 。

华莱士还在谋求生存，但值得注意的是，2026 年的中国快餐市场，早已不是华莱士初出茅庐时的蛮荒之地。

以塔斯汀为代表的 " 中国汉堡 " 派系在 2025 年完成了超 8000 家门店的合围，而肯德基推出的 " 疯狂星期四 " 常态化与 9.9 元入门套餐，更是直接杀向了华莱士的腹地。

在这样的行业背景下，华莱士的低价策略，对消费者的吸引力，已经大幅失效。

更严峻的是消费趋势的变化。艾媒咨询数据显示，2025 年中国西式快餐市场规模达 4996.5 亿元，消费者认为影响选择的三大因素分别是食品安全（45.36%）、食品种类（42.65%）和口味（41.49%）。

食品安全已超越口味和品类，成为首要考量。这对华莱士而言无疑是致命打击。在 " 喷射战士 " 的标签下，即便价格再低，也难以挽回消费者信任。

为了寻找新出路，2025 年底华莱士推出了一项让业界瞠目的活动：9.9 元咖啡包月卡。

消费者花费 9.9 元购买月卡后，可在 30 天有效期内，每 2 小时通过小程序免费兑换一杯经典美式咖啡。按 30 天、每天最多 7 杯计算，单杯咖啡成本被压缩至不到 5 分钱。

盐财经实地走访华莱士发现，门店的咖啡机设备完好，选择多样。但店员表示，" 买咖啡的人不是很多，可能他们都不大相信这么便宜的价格 "。

在瑞幸、库迪等品牌相继结束价格战，悄悄将咖啡价格上涨的行业背景下，为什么华莱士还要开拓咖啡这一新业务？

朱丹蓬向盐财经分析称，华莱士此举更多是为了引流。对于华莱士而言，其意图在于，让用户 " 在买一杯咖啡的同时顺带一件汉堡 "，从而拉动消费。

但一杯极致低价的咖啡，只能解一时的引流之急，华莱士要破除目前的增长困局，还需抓住关键路径。

可以说，华士食品从新三板退市，象征着西式快餐 " 野蛮生长、以量取胜 " 的旧时代正式谢幕。

曾几何时，华莱士是中国草根商业精神的代名词——它足够土、足够快、足够接地气。但在 2026 年的商业语境下，" 低价 " 已经不再是护城河。当肯德基开始卖 9.9 元套餐，当塔斯汀把汉堡做成现烤肉夹馍，华莱士必须回答一个终极问题：除了便宜，我还是谁？